私人銀行作為銀行零售業務“皇冠上的明珠”，越來越得到大中型銀行的戰略性重視。今年，多家銀行私行客戶數量和管理資產規模雙雙取得較大幅度增長。業內人士認為，究其原因，圍繞“人家企社”升級私行賬本，讓這一業務煥發了更多生機。

存量競爭加劇的時代，銀行在“留得住”“留得久”方面加大了探索力度，私行圍繞存貸和理財、保險等金融產品銷售展業的模式，經歷著解構和重構，依托家族辦公室、家族信托等架構提供管家式的綜合財富管理，正在成為業界潮流并驅動業務量增長。

加緊排兵布陣私行業務

在凈息差承壓背景下，私行業務以其弱周期、低波動、高價值的特質凸顯潛力，不少大中型銀行均在這一業務板塊進一步發力，將其作為重要的業務增長點。縱觀上市銀行2024年半年報，配置、綜合、家族等成為私行領域的高頻詞。

“從同業交流的情況來看，今年各大銀行在私行條線開拓業務的勢頭都比較猛，私行客戶增速高于整體個人客戶盤子增速的情況比較普遍，資產規模也在較快增長，一些銀行私行AUM比例上升明顯。”一位股份行財富管理部門人士表示。

透視半年報，這種趨勢也表現得直觀且顯著。以20家系統重要性銀行公布的半年報數據為樣本，觀察了各家銀行私行業務的增長態勢。大多數披露了私行客戶數和私行資產管理規模的銀行均獲得了較大增量。

六大國有行中，除了郵儲銀行“初步實現私行業務破局”尚未披露相關數據外，工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行五家大行私行客戶數均較年初增長超7%。其中，工商銀行、農業銀行、建設銀行私行客戶數均較年初實現了兩位數增長。五家大行加總客戶數已經突破100萬戶。管理資產規模方面，五家大行均在萬億元級別，較年初的增長幅度均超6%。

股份行和頭部城商行中，多數銀行私行客戶數較年初增長超過5%，一些銀行表現亮眼。比如，興業銀行私行客戶月日均數增長7.16%，上半年私行客戶新增數創近年新高，客戶月日均綜合金融資產超9100億元，增長7.17%；浙商銀行私行客戶數增長15.55%，私行客戶金融資產余額增長11.87%；北京銀行、南京銀行、寧波銀行等私行客戶數增幅均為兩位數。

“以往，私人銀行大多以銷售為導向，很難適應高凈值客群更加多元和綜合化的金融和非金融需求。現在越來越多的銀行開始意識到這個問題，私行打法也在發生變化。”業內人士表示，打通系統內條線、資源，并整合信托、基金、保險機構和法律稅務、教育規劃、醫療服務等非金融機構，提供平臺型服務，正成為升級私行打法的新方向。

比拼“留得住”“留得久”

從今年私行業務形態來看，從“個人”向“家庭”轉型趨勢明顯。家族辦公室、家族信托、保險金信托、家庭服務信托等家族財富管理業務迎來爆發式增長。例如，上半年，中國銀行家族信托客戶數比上年末增長近53%，光大銀行家族信托（含保險金信托）規模比上年末增長超170%。

“以前，銀行主要是通過優質的理財產品及貴賓增值服務黏住超高凈值客群，這樣的策略在當時是有效的。然而，隨著經濟進入新常態，優質的非標固收產品日漸消亡，通過優質產品黏住超高凈值客戶的手段已經失效。”楊祥說，同質化的產品與增值服務并未構建起超高凈值客戶與銀行之間的深度信任與捆綁關系，客戶流失、遷徙現象相當普遍，銀行意識到用新方式留住客戶的重要性。

對于家族財富管理業務的盛行，專家認為，可以構建起“人家企社”的綜合財富管理服務體系，私行協同生態圈資源為客戶搭建起信托架構以后，能夠以投資顧問、私人財富顧問等身份，持續介入到客戶的家族事務、家族理財、投行業務、慈善事業、企業治理、股權優化、二代接班等方面，持續構建起雙方的信任關系，與客戶深度捆綁。

楊祥說：“盡管超高凈值客群在不斷更新、動態調整，但仍然具有穩定性。一旦某個私行與超高凈值客戶建立了家辦或管家服務關系，其他機構想切入的難度是非常大的。”

人才專業化仍存在短板

私行業務發展依賴銀行與客戶間的深度信任關系，大財富生態圈中，加固與客戶間的信任紐帶，專業化陪伴是關鍵。

“私行的真正優勢并不是說專屬產品收益有多高，或者權益、禮品多貴重，而是是否形成了一套專業化產品服務體系，站在買方視角，真正解決高凈值客戶的金融和非金融需求。”一位資深業內人士表示，銀行獲取資產的能力相對強，資產池豐富，在非金融領域也能撬動諸多資源。

把銀行的優勢資源轉化成客戶信任，還需要專業人員的輔助。尤其是直接對接客戶的一線人員，目前適應轉型新形勢，還普遍存在能力短板。

“不同銀行各個分行專業化程度有較大差異，雖然私行有所謂的專屬產品，但都大差不差。特別是一些地方城市的私行，還是以銷售產品為導向，培訓學習都是比較淺的，私行經理水平參差不齊，專業人員配備普遍不足。直接面向客戶的經理無法做到專業，甚至流動頻繁。”一位行業觀察人士表示。

“這兩年家族信托的市場教育還不錯，銀行內部的培訓也不少，銀行人員能給客戶講個大概，把握客戶大致意愿和需求痛點，尤其是純資金型的家族信托。涉及股權、債權、股票、FGT（外國授予信托）等家族信托，他們可能就比較弱了。”一位信托業內人士說。

也有銀行業內人士表示，大部分銀行里的“部門墻”“條線墻”尚未打通，而私行作為零售、對公、投行等業務條線的“交叉點”，可能會受到這種壁壘的制約，“以客戶為中心”的現實之路可能走得更為艱難。此外，在高凈值客戶方面，很多銀行對客戶資源的“隔離”也比較充分，“在項目落地之前，會以銀行為主接觸客戶。”業內人士透露，信托或者其他第三方合作伙伴很難獲悉客戶全貌，加大了為客戶提供定制化服務的難度。

銀行私行業務尚未擺脫銷售驅動的慣性，對服務收費對于客戶來講，更像是天方夜譚。“私行客戶數量和管理資產規模上的增長，對銀行的中間收入帶來的提振不太明顯，主要是這塊業務不賺錢，一方面，對客戶不太容易要價；另一方面，整體客戶量還沒那么大。”業內人士說，定制化服務相對薄弱，客戶經理資源也有限，客戶的忠誠度和黏性可能不夠強，這對私行業務的長期發展構成了挑戰。

星圖金融研究院副院長薛洪言表示，銀行需轉變經營觀念，從向客戶賣產品向為客戶管理財富轉變，切實以客戶為中心調整績效激勵機制，提升客戶獲得感，才能在大財富管理賽道中走得更遠。

一些銀行也在主動求變。如郵儲銀行表示，創新私行客戶經理總部直管式培養模式，高效傳導總行投資策略、專項突破高凈值客戶經營重點、強化專業知識輸出與應用。中信銀行相關負責人表示，正在推進“私行客戶經理+投資顧問+總分行專家團隊”的“1+1+N”服務模式，抓住客戶“關鍵時刻”，響應客戶“核心需求”。

（來源： 中國證券報 ）